카테고리: Community & Publications

  원격 직원의 참여를 어떻게 유지합니까? It’s a question on the minds of many leaders as COVID-19 forces companies to adapt to new ways of working. While it’s absolutely possible for companies to learn how to telecommute effectively, it doesn’t happen automatically. Shifting from a physical shared workspace to a collection of virtual offices can challenge […]

경영전략에 있어서 “좋고 싫음”이 중요한 이유 今の時代、ビジネスにおいて「良し悪し」による判断が優先され、「好き嫌い」が劣後する傾向があると感じています。「良し悪し」は、世の中のコンセンサスによって決まる価値基準です。たとえば、「人殺しが好き」という人は許されないですよね。これは普遍的なコンセンサスの一つです。一方で私はユニクロの服が好きですが、ユニクロよりもZaraの服が好きな人もいます。これは「好き嫌い」の問題ですから、どちらを選んでも間違いではありません。   なぜ私がビジネスにおいて「好き嫌い」が大事であると考えるに至ったのかというと、これは「競争戦略」という分野で仕事をしていることに関係しています。戦略とは「違いがあるから選ばれる」ということに尽きます。   その違いは、２つの観点から考えることができます。ひとつは、どちらが“Better”かという判断。人間に当てはめると、身長、体重、年齢、視力などが物差しになります。もうひとつの違いは「物差しがない違い」です。たとえば、男女の違い。「私のほうが、あなたより30％女性寄りです」ということはない。つまりは“Different”。戦略というのは、競争相手に対して“Different”になれということです。   패독을 보고 마권을 살 것인가, 아니면 제3코너에서 마권을 살 것인가 ファッション業界のビジネスを、競馬にたとえてみましょう。いわゆるファッションブランドは、馬の状態を見ることができるパドックで、今年はどんなファッションが流行るのか予想をしてつくっています。馬券を買って2020年、春夏レーススタート！という具合ですね。当然、予想が当たることも外れることもあります。   しかしながら、Zaraの創業者は、今から30年前に「何が流行るかを予想するから外れる」ことに気づいたわけです。「初めから売れるものをつくればいい」と考えて、第３コーナーで馬券を買うようなビジネスをつくったわけですね。これは、それまでのファッション企業のやり方とは“Different”です。ユニクロがやっているのも“Different”ですね。生活を快適にする機能を持った服を、素材からつくっています。競馬にたとえれば、世界で初めて牧場に踏み込んで、勝てる馬を育てるところから始めたということ。つまり、全く“Different”のポジションをつくって成功しています。   ビジネスの競争をスポーツに当てはめようとする人がいます。これはある意味で間違いです。スポーツは誰かが勝てば、誰かが負けるという、優劣が縦一列に並ぶ競争です。戦争も同じで、相手の殲滅が目的なので、織田軍が勝てば武田軍は負けます。しかし、ビジネスでは複数の勝者が存在するのです。Zaraのベストプラクティスがユニクロに当てはまらないのと同じで、それぞれにベストプラクティスがあります。ユニクロとZaraのどちらがBetterか考えることに意味はありません。それぞれが“Different”なだけなのです。   경영은 “스킬”이 아니라 “센스” 노력으로는 커버할 수 없다 競争戦略は、論理的に言って「良し悪し」よりも「好き嫌い」と親和性が高いものです。意思決定者の「好き嫌い」がモノを言います。こういう主張を本に書くと、読者から届くのは総じて厳しい反応で、「金返せ」というような意見が届きます。どうして評判が悪いのかというと「スキル」の話ではないからです。国語・算数・理科・社会は「スキル」なので、勉強すればできるようになります。それに「スキル」は見せる、示せる、図れるものだからとてもわかりやすい。よって、「スキル」を求める人が多いわけです。   一方で、異性にモテる、モテないというのは「センス」の話。これは努力してどうなるものでもないし、モテないのは向いていないってことです。また、「センス」は「スキル」と異なり、可視化するのは難しい。往々にして「センス」がない人は、「センス」がないことに気づいていないんですね。努力でカバーしようとして、ますます悪い方向に行きやすいです。戦略や経営で必要になるのは「センス」です。センスのない人にはできません。向いている人間がやればいい。   좋아하는 것에 철저하게 “몰두하는” [무노력주의]의 추천 経営者のみならず、どんな仕事でも「好き嫌い」が大事です。仕事の大原則は、「趣味ではない」ということだと考えています。自分の満足のためにするのが趣味であり、誰かに価値を提供するものが仕事です。私は30年間、ブルードッグスというバンドで演奏しています。これは趣味で、自分が気持ちよくなるためだけにしています。大勢の前で演奏するのが気持ちいいのですが、誰も聞きに来ません。わざわざ聞きに行く価値がないからです。こういう話をすると、趣味なら「好き嫌い」でいいけど、仕事は「良し悪し」だと思われるかもしれませんが、仕事こそ「好き嫌い」で考えるべきです。   私は「余人を以て代え難い」というのが本当の仕事だと思っています。「努力しよう」と思った時点で、その仕事には向いてないんじゃないかなと。そういうわけで「無努力主義」と私は言っているのですが、遊んでいればいいという話ではありません。「まわりから見ると頑張っているように見えるけれど、やっている本人にとっては娯楽に等しい。なぜなら好きだから」という状態が理想。「好きこそものの上手なれ」と昔から言われていますが、結局はこれが最強だと思うんですね。好きなことに「凝る」という状態が、一番強いです。   週刊文春はブラック企業の批判が大好きです。「アパレル企業の店長が忙しすぎて人格崩壊した」とか、いろいろな話が載っています。一方で、週刊文春をつくる人たちは、何人もが徹夜しながらスキャンダルを探しているわけです。一度、週刊文春の編集長に「自分たちのブラックぶりを棚上げしているんじゃないか」と言ったことがあります。そうしたら、「スキャンダルは雑誌の王道で面白いし、好きだからやっている」と言ったんですね。好きでやっているならそれでいい。読むか読まないかも読者の好き好きです。   한 사람 한 […]

우리의 연구에 따르면, 위기의 시간은 직원들에게 더 큰 복지를 보장할 뿐만 아니라 위기가 끝났을 때 더 큰 사업 성공을 거둘 수 있는 방법으로 직원들에 대한 신뢰와 헌신을 키울 수 있는 가장 중요한 기회를 제공할 수 있는 것으로 나타났습니다. In times of crisis, it’s essential to not lose sight of your human side or your company’s […]

新型コロナウイルス感染症の拡大防止策としてテレワークの導入が急がれています。初めて導入を検討する企業にとってはネットワーク設備やセキュリティーの確保などハード面の課題に関心がいきがちですが、実はすでに制度がある会社でも社内の利用者がなかなか増えないなど、運用面で課題を抱えているケースは少なくないようです。テレワークというこれまで日本ではあまり馴染みのない働き方を多くの人にとって当たり前にしていくには、職場の風土や個人の価値観といったソフト面での見直しが大切です。   재택근무 도입의 실태와 이익 総務省（2019）「平成30年通信利用動向調査」によれば、企業におけるテレワークの導入率は、2018年は13.9％でしたが2019年は19.1％となっており、規模が大きいほど導入が進んでいます。GPTWの調査においても「在宅勤務またはテレワークの導入の有無」について調べたところ、2019年調査では導入企業が51%でしたが、2020年調査では60%になりました。場所や時間にとらわれない柔軟な働き方が奨励されている様子がうかがえます。     テレワークの対象者は育児・介護など特別の事由がある社員に限定されている場合もありますが、最近では事由を問わずすべての社員が利用できるなど対象を広げる企業が増えています。また最先端の企業ではコールセンターで働く社員などこれまで導入が難しいとされてきた職種にまで拡大する動きも出ています。   テレワークのメリットは、「通勤時間が短縮され時間に余裕ができる」、「資料作成など集中を要する業務がはかどる」、「オフィスを離れて働くことで発想の転換が期待できる」などいろいろあります。時間に余裕が生まれることはワークライフバランスが改善され働きがい向上にもつながるでしょう。   재택근무 도입에 느끼는 불안 メリットの多いテレワークですが、ハード面が整備されてもうまく運用できていない会社はどのような不安を抱えているのでしょう。声として多いのは、「部下が目の前にいないのでマネジメントしにくい」、「若手社員の場合、ちょっとした質問が解決できず仕事が滞ってしまうのではないか」、「対面でのやりとりが減り情報共有がしにくい」といったコミュニケーションに関連したものです。しかし、考えてみればこれらの不安は会社に来れば解決されるというわけでもなく、例えばフリーアドレスなどで傍に部下が座るとは限らない職場などでは同じことが起きてしまう可能性があるでしょう。   잘 시행하고 있는 회사가 소중히 여기는 것 では、テレワークをうまく活用できている会社ではどのようなことに気を付けているのでしょうか。ここではコミュニケーションの問題を解決する３つのポイントを紹介したいと思います。   ① 평소부터 무엇이든 대화를 주고받을 수 있는 인간관계를 구축하고 있다 テレワークでは、ちょっとした質問やお願いなど、“チャット”というシステムを使うことが多くあります。メールや電話より気軽に投げかけがしやすく、スピード感もあるのでとても便利です。しかし、効果的に使うには相手とのコミュニケーションの関係性がフラットであることが大切です。多様な年齢層が入り混じる組織では、若手社員が上司やベテラン社員に気兼ねして躊躇してしまうことがあります。顔がみえない中でもこうした心理的なハードルを下げるには普段からコミュニケーションをとりやすい関係性があることが必要です。   ② 비전과 업무를 연결시켜서 개인이 해야 할 일을 인식하고 있다 テレワークでは基本的に一人で業務を進めることが多く、上司から細かいフォローを受けたり、適切な指示をすぐにもらえる環境ではありません。またオフィスでは当たり前の設備（コピー機、共有ファイル、電話など）が使えないことも考慮しなければなりません。個人は自分のやるべきことを認識した上で、いつなにをやるのか整理し、テレワークではどのような仕事をすると最適なのか、主体的に考え実行することが求められます。自分のやるべきことが明らかであるためには、会社のビジョンやバリューについてよく理解し、自分の仕事との意味付けができていることも大切です。   ③ 개인의 업무상황을 […]

  A partir do momento em que a Organização Mundial de Saúde (OMS) decretou oficialmente a pandemia decorrente do novo coronavírus, milhões de pessoas no mundo todo tiveram que lidar com sentimentos desafiadores como a angústia, o medo e a incerteza . Com o isolamento social recomendado para conter a propagação do vírus, esse turbilhão de emoções […]