Marcus Erb와 Julian Lute만큼 이 순간 매니저들의 도전에 대한 통찰력을 가진 사람은 거의 없습니다.
Marcus는 Great Place to Work®의 데이터 사이언스 & 이노베이션 부사장으로, 이 직책을 통해 관리자와 일선 직원의 진정한 요구를 파악할 수 있습니다.
만약 Marcus가 우리의 마스터 넘버 크런처라면, Julian은 그림을 구체화하는 실제 이야기를 듣게 됩니다. Julian은 글로벌 전략 고객을 위한 수석 전략 고문으로서 대기업 고객의 리더들과 함께 직원 경험을 이해하고 이러한 격동의 시대에 For All™ 문화를 구축하는 데 도움을 주고 있습니다.
게다가, Marcus와 Julian 둘 다 그들 자신의 팀을 이끕니다. 그들은 오늘날 관리자들의 문제를 연구할 뿐만 아니라, 도전과 해결책을 스스로 시험하며 살아가고 있습니다.
저는 Marcus와 Julian과 함께 이 순간 관리자가 무엇을 우선시해야 하는지에 대해 이야기했습니다. 즉, 사업장이 더욱 분산되어 있고, 비즈니스 변동성이 지속되며, 직원 소모량이 위기 수준으로 증가했기 때문입니다.
우리는 또한 중간 관리자 자신이 2022년 초에 직면하는 특별한 압력을 고려했습니다.
강력한 결과를 전달하고 팀을 지원해야 하는 가운데, 관리자들은 대부분의 직원들보다 더 많은 어려움을 겪고 있습니다. 고맙게도, Marcus와 Julian의 지도는 조직과 직원들뿐만 아니라 관리자들도 도울 것을 약속합니다.
Marcus와 Julian에 따르면, 여기 매니저들이 지금 해야 할 세 가지 일이 있습니다.
1. 인맥을 통해 목적 함양
목표의식은 개인 직원, 팀 및 조직에 매우 중요합니다. 위대한 퇴진은 부분적으로 지난 2년 동안의 삶을 바꾸는 위기의 여파로 그들의 삶에서 더 많은 의미를 찾는 사람들에 의해 추진됩니다.
"우리는 누군가가 회사에 오래 머물 것이라고 말하는지 아닌지 예측하는 것에 대해 조사를 했습니다. 직원 유임을 예상하는 세 가지 질문을 발견했습니다."라고 Marcus는 말합니다.
"하나: 제가 일하는 곳이 자랑스러워요? 둘째, 제가 하는 일에 의미를 찾을 수 있을까요? 셋! 신의 손이네 내가 그 일이 재미있다고 느끼나요? "
"그것은 목적에 달려 있습니다. 만약 여러분이 사람들이 그것에 연결되어 있다고 느끼는지 이해한다면, 여러분은 그들이 머물지 갈지에 대한 강력한 신호를 받게 될 것입니다. 그리고 관리자들은 이제 그 목적에 대한 연결고리입니다."
과거에는 조직들이 커뮤니티 제공, 팀 구성 사이트 및 연례 회의와 같은 이니셔티브를 통해 목적을 크게 촉진했습니다. 그러나 이러한 종류의 프로그램들은 너무 많은 사람들이 원격으로 계속 일하는 환경에서는 실행 가능성이 낮습니다.
Marcus는 오늘날 목적의 핵심은 관리자와 직원 간의 1:1 관계라고 말합니다.
관리자는 개인의 업무가 어떻게 더 크고 영감을 주는 회사의 사명으로 연결되는지 설명할 수 있습니까?
그들이 그 직원에게 의미 있는 개인적인 충성심을 형성할 수 있을까?
그리고 팀 전체에 이를 복제할 수 있을까요?
"대유행병이 발생하기 전에, 기업들은 약간의 매니저의 지원을 받는 프로그램을 통해 목적의식과 연결, 보살핌을 만들어 낼 것입니다." 라고 Marcus는 말합니다. "이제 프로그램은 필요 없습니다. 직원 전체에 걸쳐 목표 달성 경험을 확장할 수 있도록 지원하는 관리자 그룹이 필요합니다."
2. 직원 및 자신을 위한 관리
Marcus가 제안한 것처럼, 배양 목적과 관련된 것은 직원들에 대한 배려입니다. 관리자들은 그들의 사람들에게 동정심을 보이는 것이 지금 이 순간에 유지와 성과를 위해 매우 중요합니다.
Great Place to Work와 다른 연구자들의 연구는 "심리적 안전"과 배려심 있는 공동체가 팀 성과에 매우 중요하다는 것을 증명했습니다.
그리고 지난 2년 동안 유행병, 인종적 계산 그리고 다른 도전들은 직원들에게 새로운 수준의 불안과 다른 정신 건강 문제로 이어졌습니다.
오늘날 목적의 핵심은 관리자와 직원 간의 1:1 관계입니다.
관리자들이 "괜찮지 않아도 괜찮아" 라고 말하는 것처럼 간단하지 않습니다. Julian은 오늘날에는 여러 가지 이유로 관리가 복잡 해진다고 지적합니다.
• 혼성 작업
• 작업 공간의 유연성 향상
• 사람들의 많은 정체성에 대한 새로운 인식
Julian은 "이제 줌으로 이 사람과 대화할 수 있습니다."라고 말합니다. "그리고 당신은 그들이 내성적인지 그리고 내가 그들과 어떻게 내향적인 사람으로 일하는지 궁금해해야 합니다. 이것은 어떤 중간 관리자도 훈련받거나 배운 적이 없는 것입니다."
"하지만 신경써야 합니다. 여러분은 사람들과 그들이 누구인지, 그리고 그들에게서 지금 무슨 일이 일어나고 있는지에 대해 이전과는 다른 방식으로 공감하고 관심을 가져야 합니다.
무시하면 안 돼 왜냐하면 여러분이 그것을 무시하면, 그들은 떠나고, 여러분은 관리자로서 훨씬 더 많은 일을 해야 하기 때문입니다."라고 Julian은 말합니다.
관리자는 개인의 업무가 어떻게 더 크고 영감을 주는 회사의 사명으로 연결되는지 설명할 수 있습니까?
팀원들을 쉬지 않고 돌보고, 관리자들이 직원들을 지원하는 것과 강력한 결과를 위해 운전하는 것 사이의 균형을 찾는 것은 벅차다고 느낄 수 있습니다.
경영자들도 자신을 챙기는 것이 그 어느 때보다 중요한 이유다. 이것은 명상, 운동, 그리고 친구들과의 연결과 같은 자기 관리를 위한 시간을 보존하는 것을 포함합니다.
"당신도 직원이고 사람이라는 것을 잊지 마세요. 당신도 당신 자신을 돌볼 필요가 있습니다" 라고 Marcus는 말합니다. "그것은 알아낼 선이 있다는 것을 의미합니다. 인간으로서의 제약이 있다면 어디서 도울 수 있을까요? 왜냐하면 당신은 다른 사람들과 같은 일을 겪고 있기 때문입니다."
3. 시간을 돌려주세요 – 정말
소모를 줄이는 비결 중 하나는 사람들의 짐을 가볍게 하는 것입니다.
오늘날 많은 조직들이 급속한 성장과 노동력 경색 속에서 인력이 부족합니다. 그 결과 노동력이 한계점까지 늘어났습니다. 사람들은 지치고 스트레스를 받는다고 느끼면서도 점점 더 많은 일을 저글링하고 있습니다.
매니저들은 여기서 중요한 역할을 할 수 있다. 그들은 직원들이 우선순위가 낮은 프로젝트를 그들의 업무에서 제외하도록 도울 수 있습니다. 그러나 "적은 것이 더 많다"에 대한 지침은 입만 열면 안 됩니다.
공간을 확보하고 직원들의 할 일 목록을 다듬기 위한 구체적인 지원이 되어야 합니다. 관리자들이 이에 대해 단호한 태도를 취하지 않는다면 직원들은 계속 일에 몰두하는 경향에 다시 빠질 것이라고 Julian은 말합니다.
"그것은 미국의 정신입니다" 라고 Julian은 말했습니다. "점점 더" 워크로드가 가장 큰 사람이 이깁니다."
Julian이 "적게 더 많이"를 덜하게 만드는 해결책 중 하나는 진정으로 회의를 포함합니다. 그는 회의 시간을 기존 60분에서 25분으로 바꿨습니다. 이러한 방식으로 Julian은 사람들이 줌 통화 사이에 숨통을 트이게 하고 과부하를 피할 수 있도록 보장합니다.
Marcus와 그의 팀은 그들의 연구 프로젝트의 수를 최근에 반으로 줄였습니다. 이 극적인 움직임은 Great Place to Work CEO인 Michael C. Bush에 의해 촉진되었다. Michael C. Bush가 회사 전체에 진행 중인 이니셔티브의 수를 줄이라고 분명히 말했습니다.
"그것은 우리 팀에게 정말 중요한 순간이었습니다,"라고 Marcus는 분명한 감축 명령에 대해 말했습니다. "관리자로서, 그것은 하기 어렵습니다. 만약 여러분이 지도자들로부터 그 신호를 받지 못한다면, 여러분은 상자 안에 갇힌 것처럼 느낄 것입니다.
하지만 만약 여러분이 위험을 무릅쓰고 '우리는 그렇게 하지 않을 것이고, 그 회의는 그냥 생략할 것이다' 라고 말한다면, 그것은 사람들에게 정말 강력할 수 있습니다."
내기에 건 돈이 많아요.
사람들에게 강력하죠, 그렇죠. 그리고 관리자들에게는 필수적입니다. Marcus와 Julian은 지난 2년 동안 사람들을 관리하는 데 있어 오차범위가 좁아졌다는 데 동의합니다.
직원들이 자신을 잘 돌보면서 목적을 달성하고, 주의를 기울이고, 부담을 덜어줄 수 있는 리더가 없다면, 그들은 그 어느 때보다도 더 많은 노력을 기울일 것입니다.
"나쁜 경영자가 있는 회사는 더 이상 존재할 수 없습니다." 라고 Marcus는 말합니다.
"위대한 사임은 통근과 유연성에 대한 우려에서 시작되었고 그 후 보수를 지불했습니다. 하지만 모든 것이 진화했습니다. 사람들은 "교통을 다루지 않는 것을 선택할 수 있다면, 내가 살아 있는 임금을 받는 것을 선택할 수 있다면, 나는 얼간이 때문에 일하지 않는 것을 선택할 수 있습니다"고 말하고 있습니다.
