준비 여부와는 상관없이, 하이브리드 작업은 지속될 것입니다. Fortune지 선정 500대 임원의 5명 중 3명은 직원 중 최대 25%가 포스트 팬데믹 후 원격 근무를 계속할 것이라고 생각하는 것으로 나타났습니다.
2020년부터 2021년 5월까지 실시된 Great Place to Work® 직원 설문 조사에서도 이와 같은 사실이 드러났습니다. "하이브리드", "유연성", "원격"과 같은 단어들은 53,000명 이상의 직원들의 "직장의 어떤 점이 좋거나 직장이 더 좋아질 수 있느냐"는 질문에 대한 대답에 언급되었습니다.
모든 직원들이 사무실에서 함께하던 시대는 끝났다는 것은 분명한 사실입니다.
"앞으로 장소는 중요하지 않지만, 유연성은 중요합니다."라고 Great Place to Work의 CEO Michael C. Bush는 말합니다. "하이브리드 미래를 물리적 공간의 하나로서 생각하지 않습니다. 저는 그것이 정말로 사람들을 배려하고 높은 행복감을 가지는데 필요한 유연성을 주는 것이라고 생각합니다."
그러나 하이브리드 작업의 새로운 시대로 접어들면서 앞으로 어떻게 일할지는 아직 결정되지 않았습니다. 기업은 유연성을 어떻게 정의합니까? 직원들이 현대 직장에서 원하는 것은 무엇일까요? 그리고 왜 일부 회사들은 이러한 변화에 저항하고 있을까요?
현재 진행 중인 대량 퇴사는 직원들이 더 나은 것을 찾아 떠나는 것을 두려워하지 않는다는 것을 증명했습니다. 듣고 적응하며 변화하는 기업이 성공하여 새로운 하이브리드 직장의 미래를 위한 기반을 구축하는 기업이 될 수 있는 이유입니다.
하이브리드 근무 문화란 무엇입니까?
하이브리드 작업 모델은 직원이 사무실 내 위치와 원격 위치 간 분할되는 모델입니다. 이 방식은 일부 필수 직원만 현장에서 근무해야 하는 반면 다른 직원들은 원격으로 근무할 수 있다는 의미이거나, 모든 직원에게 근무 장소와 일정을 선택할 수 있는 자유와 유연성을 부여한다는 의미일 수 있습니다.
그러나 성공적인 하이브리드 근무 문화는 단순히 시간과 장소에 대한 모델을 구축하는 것 그 이상입니다. 하이브리드 근무 문화는 전반적 직원 경험과 대면과 원격으로 근무하는 팀에 영향을 미치는 근무 환경 시스템과 행동 및 가치의 결합입니다. 하이브리드 근무 문화는 사람들이 함께 일하는 다양한 방식을 가져오는 방법입니다.
성공하기 위해서는 하이브리드 근무 환경이 대면 근무 직원과 원격 근무 직원의 요구를 동등하게 고려하여 모두에게 이익이 되는 계약을 수립해야 합니다.
하이브리드 근무 환경과 리더가 하이브리드 성공을 달성하는 5가지 방법은 다음과 같습니다.
1. 직원들을 신뢰합니다
일반적 근무 환경에서 성공을 거둔 리더의 경우, 연구가 원격이나 하이브리드 작업 모델의 높은 기능을 상상하기는 어려울 수 있습니다- 원격 생산성에 관한 연구가 이러한 관점을 부인함에도
사무실의 권력자에 익숙했던 것에서 스크린의 또 다른 얼굴 하나가 되는 것을 수용하기 위해서는 겸손한 지도자가 필요합니다.
하이브리드 근무 환경을 성공적으로 구현한 기업들은 통제 방식의 리더십에서- 직원들이 어디서나 업무를 수행할 수 있다고 믿는- 조금 더 현대적이고 사람 중심의 방식으로 전환하고자 합니다.
컴퓨팅 회사인 NVIDIA는 작업 완료 시점과 프로젝트 종료 시점, 그리고 직원 스케줄을 직원이 직접 결정하는 "프로젝트가 보스"란 철학으로 이를 구현합니다.
2. 직원들을 경청합니다
원격/하이브리드 작업의 주요 어려움 중 하나는 물리적으로 사람들과 함께 있지 않을 때 공감대를 형성하기가 더 어렵다는 것입니다. 이와 같이, 원격 근무자들은 동료들과 매니저들이 그들의 완전한 모습이나 잠재력을 보지 못하고 있다고 느낄 수 있습니다.
그들은 통제적인 리더십 방식에서 좀 더 현대적이고 사람 중심적인 스타일, 즉 직원들이 일을 완수할 수 있도록 신뢰하는 스타일로 기꺼이 전환하려고 합니다.
그럼에도 원격/하이브리드 작업 또한 의사소통의 이점을 가져옵니다. 이제 서로 다른 위치와 시간대에 있거나 서로 다른 환경에 살고 있는 사람들과 같이 일반적으로 연결되지 않는 사람들을 모아 가상 대화를 할 수 있습니다.
성공적인 하이브리드 리더는 이러한 기회를 활용하는 동시에 격리를 최소화해야 한다는 것을 알고 있습니다.
직원의 신뢰와 공정성을 유지하기 위해 정기적인 맥박 조사, 피드백 세션 또는 다른 방법을 통해 직원의 피드백을 실시간으로 적극적으로 요청합니다.
Wegmans에서 개방된 정책은 직원들이 항상 그들의 관리자와 직접 말할 수 있는 권한을 갖는다는 것을 의미합니다.
그러나 이 회사는 관리자에서 HR, 경영진에 이르기까지 모든 리더가 직원들과 일대일 시간을 할애하여 직원이 선택한 주제에 대해 토론하는 Open Door Day 프로그램으로 한 단계 더 발전했습니다. 종종 직원들은 직속 상관보다 두 단계, 세 단계 또는 네 단계 높은 리더에게 접근합니다.
3. 직원과 함께 만들며, 그들에게 권한을 줍니다
Slack의 연구에 따르면 임원 중 75%가 사무실에서 일하고 싶어 하는 반면, 비임원 중 34%는 사무실에서 일하고 싶어 합니다. 안타깝게도, 너무 많은 고위 지도자들은 원격/하이브리드 작업의 이점을 보고 싶어하지도 않고 직원들에게 발언권을 주려고 하지도 않습니다.
선두의 하이브리드 회사들은 이와 정반대의 태도를 가지고 있습니다. 그들은 직원들을 주도적 위치에 앉히고 새로운 일터의 공동 창조자로 만드는 것을 두려워하지 않습니다.
이러한 작업 공간은 유연성을 제공함으로써 직원들이 자신의 개인적인 삶에 우선순위를 둘 수 있는 권한을 부여하여 직원들의 복지, 참여 및 유지율을 높입니다.
EY는 기능, 지역 및 직급에 걸쳐 회사의 모든 수준에서 변화 대변자 역할을 수행할 수 있는 능력을 바탕으로 선정된 직원들로 구성된 팀인 디자인 위원회를 만들었습니다. 이 팀은 EY의 "Way of Work" 지침을 만들기 위해 다양한 관점을 함께 사용했습니다.
이러한 작업 공간은 유연성을 제공함으로써 직원들이 자신의 개인적인 삶에 우선순위를 둘 수 있는 권한을 부여하여 직원들의 복지, 참여 및 유지율을 높입니다.
이와 유사하게, 일하기 좋은 일터 인증을 받은 IBM에서 "Think Forward Jam"을 개최했는데, 이 행사는 34,000명 이상의 직원이 공동으로 권장 사항을 작성하고, 소유권을 구축하고, 모두가 함께 작업하고, 새로운 표준으로 전환하는 방법에 대한 모범 사례를 공유할 수 있는 가상 이벤트입니다.
4. 원격 근무 직원과 실제 근무 직원 간 형평성을 조성합니다.
직원들이 뿔뿔이 흩어지면, 경영진과 면담한 시간이 많지 않은 사람들을 간과하기가 매우 쉽습니다. 성공적인 하이브리드 리더는 모든 직원이 프로젝트 및 승진에 고려되도록 하고, 모든 직원을 추적하여 누구도 낙오되지 않도록 합니다.
이러한 리더들은 또한 어디서든지 일하는 자유가 허락되지 않는 역할을 하는 직원들이 종종 느끼는 불공평함을 인정합니다. 대량 퇴사에 기여한 주요 요인 중 하나는 일선 근로자들이 더 많은 유연성을 제공하는 역할을 찾았던 것입니다.
이 문제를 해결하기 위해, 성공적인 리더들은 현장 근로자들에게 원격 근무자들과 비슷한 유연성을 부여합니다.
예를 들어, Hilton은 콜 센터 직원이 자신의 일정과 근무 시간을 선택할 수 있는 새로운 "SuperFlex" 인력 모델을 역할을 재정립하고 구현했습니다.
성공적인 리더는 현장 근로자에게 원격 근무자와 비슷한 유연성을 부여합니다.
5. 명확한 계획을 가집니다
지난 몇 년 동안, 우리 모두는 만성적인 불확실성 속에서 사는 것이 피곤하다는 것을 배웠습니다.
하이브리드 작업이라는 새로운 표준을 시작함에 따라 고용주들이 명확성과 일관성을 제공하는 것이 매우 중요합니다. 이는 생산성과 직원의 참여뿐만 아니라 조직의 모든 사람의 행복에도 영향을 미칩니다.
세일즈 포스는 업무일정 방식, 회의 운영 방식, 협업 방식 등 모든 사항을 망라하여 모든 사람이 서로 연결되도록 하는 Flex Team Agreement(FTA)를 통해 이러한 작업을 수행했습니다.
이러한 FTA는 회사, 기능, 팀 등 3단계로 구성되어 있어 모두가 일관된 경험을 할 수 있습니다.
