창의적 발상에 사업적 수완까지 더해진 기업은 모든 경영자가 꿈꾸는 기업이다. 우리는 이를 ‘양뇌형 조직’으로 부른다. 패션업체의 독특한 파트너 관계에서 양뇌형 조직의 특징을 찾을 수 있다. 흔히 ‘크리에이티브 디렉터’라고 불리는 쪽은 상상력이 풍부한 우뇌형 인간이다. 이들은 매일 새로운 아이디어를 만들어내고, 목표 고객의 미래 수요 및 욕구를 창출한다. ‘브랜드 매니저’로 불리는 다른 한쪽은 패션업체의 최고경영자(CEO)다. 이들은 당연히 좌뇌형 인간이며, 사업 수완이 뛰어나고, 냉철한 분석을 바탕으로 결정을 내릴 줄 안다. 이와 같이, 양뇌형 기업은 창의적이고 새로운 아이디어를 만들고, 이를 꾸준히 상품화시킨다. 패션업계가 아닌 다른 업계에 몸담고 있는 임원진이, 자신이 속해 있는 기업이나 업계에서도 비슷한 파트너 관계를 맺어 새로운 혁신을 이끄는 점은 주목할 만 하다.
디자이너들은 유능한 비즈니스 전문가와 팀을 이룰 때가 매우 많다. 예를 들어 루이비통 및 마크 제이콥스 인터내셔널의 크리에이티브 디렉터인 마크 제이콥스는 오랫동안 로버트 더피에게 경영을 맡겼다. 마크 제이콥스는 포춘과의 인터뷰에서 이렇게 말했다. “마크 제이콥스라는 브랜드는 나만의 것이 아니다. 마크 제이콥스는 마크 제이콥스와 로버트 더피의 합작품이다. 혹은 로버트 더피와 마크 제이콥스의 합작품이라 불러도 좋다.”
서로 다른 두 사람을 한곳에 모아둔다고 해서 강력한 파트너 관계가 저절로 형성되지는 않는다. 예상과 달리 제 기능을 못할 수도 있고, 둘 중 한쪽이 파트너 관계를 깰 수도 있다. 따라서 새로운 파트너 관계를 만드는 일도 리더의 중요한 역할이다. 로버트 폴렛은 2006년 타임과의 인터뷰에서 파트너십을 결혼 생활에 비유했다. “우리의 파트너 관계는 우여곡절도 많고, 의견이 다를 때도 있다. 하지만 우리 두 사람은 공통 목적과 틀 안에서 살아간다.” 결혼 생활이 당초 기대와 다를 때가 많듯, 파트너 관계도 종종 기대와 다르게 흘러간다.
픽사의 감독 브래드 버드와 프로듀서 존 워커는 대놓고 싸우기로 유명하다. 버드는 “워커는 마무리 짓는 일을 중요하게 여긴다. 반면 나는 마무리를 짓기 전에 가능한 훌륭하게 만들자는 주의다. 싸울 수밖에 없다”고 말했다. 때로는 파트너 간의 긴장이 생산성에 도움을 준다. 애니메이션 ‘인크레더블’과 ‘라따뚜이’로 오스카상을 거머쥔 버드 감독은 이런 얘기를 남겼다. “우리 영화는 제작비가 많이 들어간다. 하지만 우리가 공개적으로 싸워대기 때문에 돈을 들인 만큼의 효과가 화면에 나타난다.” 그러나 파트너 간의 긴장이 파국으로 치닫기도 한다. 때문에 브랜드의 총괄책임을 맡고 있는 임원진은 서로 맞는 사람들을 모아 짝을 지어주고, 필요하다면 둘을 갈라놓을 준비도 해야 한다. 그렇다면, 롱런을 위한 성공적인 파트너 관계는 어떻게 구축할 수 있을까?
① 파트너 관계에 도움을 주는 구조를 만들라
각 파트너가 어떤 부분을 책임져야 하는가? 회사와 해당 업계의 특성에 따라 혁신 조직의 규모의 범위가 달라진다. 과거 구찌의 크리에이티브 디렉터 톰 포드와 도메니코 데솔레 CEO는 사이가 좋기로 유명했다. 로버트 폴렛은 이들이 떠난 후 구찌 그룹에 자리를 잡았다. 폴렛이 구찌 그룹을 맡기 전 톰 포드는 이브생로랑, 보테가 베네타를 포함해 구찌 그룹에서 관리하는 모든 브랜드를 관할했다.
하지만 폴렛은 중앙 집중적 구조가 포드의 천재적인 창의성을 충분히 발휘하지 못하도록 만든다고 생각했다. 2004년 그는 천편일률적인 비즈니스 모델이 모든 브랜드에 도움이 되는 것은 아니라고 설명했다. “모든 브랜드가 같은 고객을 목표로 하고, 같은 소매 전략을 채택하고 있으며, 창의성의 방향도 지나치게 비슷하다.” 폴렛은 각 브랜드를 개별 혁신 단위로 구성했다. 각 단위별로 창의성과 경영을 담당하는 팀을 구성해 운영 책임을 맡겼다. 그리고 개별 그룹마다 서로 다른 소비자들의 욕구에 집중하라고 요구했다.
이때 중요한 점은 분산 접근 방식의 이점과 중앙 집중화 방식의 효율성을 적절하게 조화시켜야 한다는 점이다. 그렇지 않으면 경기가 좋을 때 개별 혁신만 중요시하다가 불황이 시작되면 효율성을 높이기 위해 방향을 수정하는 과정을 반복하고 만다.
많은 임원들은 혁신 단위와 역량 플랫폼의 의미를 제대로 이해하지 못해 종종 혁신을 방해한다. 혁신 단위를 구성할 때는 브랜드, 상품 라인, 고객층, 지리적 위치 등에 초점을 맞춰야 한다. 적합 고객, 제공할 상품 및 서비스, 상대할 경쟁 업체, 목표 지역 등을 결정하는 일이 혁신 단위의 역할이기 때문이다. 때문에 혁신 단위의 책임자는 창의적인 열망과 상업적인 현실성 간의 균형을 잘 맞춰야 한다. 혁신 단위에서 좌뇌형 인재와 우뇌형 인재의 파트너 관계가 중요한 이유다.
반면 역량 플랫폼은 비용과 많은 연관이 있다. 기업은 역량 플랫폼을 통해 각 혁신 단위가 공유할 수 있는 역량을 구축할 수 있다. 플랫폼을 공유하면 규모의 경제를 실현할 수 있기 때문이다. 이를 통해 개별 사업 부서에서 감당하기에 무리가 있는 수준의 투자를 하고, 규모가 작은 조직 차원에서는 엄두도 낼 수 없는 위험을 감수할 수 있다.
패션업체에서는 유통 및 물류 관련 설비, 색채 및 원단 보관 시설, 광고 등이 역량 플랫폼에 해당한다. 기업은 혁신 단위가 개별적으로 역량을 개발하거나 외부 업체를 통해 역량을 확보하는 대신, 사내 역량 플랫폼에서 개발한 역량을 구매하겠다는 의사를 표시할 때만 역량 플랫폼을 구축해야 한다. 사내에서 제공하는 자원만을 사용하도록 강요하는 정책은 혁신을 방해할 뿐이다.
② 역할과 의사결정 권한을 분명하게 정하라
몇 년 전, 코넬대의 두 심리학자가 ‘무능력과 인지 부족의 문제: 능력이 없음을 인정하지 못하면 과장된 자기 평가로 이어진다’는 제목의 논문을 발표했다. 이 논문의 제목만으로도 좌뇌형 인간의 문제점을 쉽게 알아차릴 수 있다.
좌뇌형 인간은 괄목할 만한 혁신을 이뤄내는 능력이 없으면서도 스스로는 자신이 혁신을 평가하는 능력이 뛰어나다고 믿을 때가 많다. 스탈린은 쇼스타코비치의 작품을 ‘음악이 아닌 혼란’이라고 깎아내렸다. 잘 알려진 대로, 쇼스타코비치는 수많은 음악 비평가들이 동시대를 대표하는 가장 뛰어난 작곡가라고 평가한 인물이다. 뿐만 아니라 스탈린은 쇼스타코비치의 음악 중 한 곡을 30년간 금지곡으로 묶어뒀다.
그럼에도 불구하고 많은 기업들이 혁신 과정을 구성하는 여러 단계에서 분석 능력이 뛰어난 좌뇌형 인재에게 아이디어를 승인할 수 있는 권한을 준다. 매우 중요한 실수가 아닐 수 없다. 창의력이 떨어지는 사람들은 좋은 아이디어를 말살하고, 나쁜 아이디어를 장려한다. 또한 아이디어가 마음에 들지 않으면 계속 그 아이디어를 개선하라고 요구한다.
이 때문에 혁신에 필요한 시간과 비용이 늘어나고 혁신 과정에서 좌절감이 생겨난다. 불황기에는 이런 부정적 효과가 극대화된다. 불황기 기업들은 비용 절감을 위해 금융 전문가들을 고용한다. 이들은 한 회사의 신제품 포트폴리오를 제멋대로 없애버릴 때가 많다. 파트너 관계에는 관심도 없이 팀으로 활동하는 파트너들을 이리저리 나눠버리고, 혁신을 위해 반드시 필요한 창의적인 인재들을 없애버린다.
로버트 폴렛은 좌뇌형 파트너와 우뇌형 파트너의 강점을 모두 활용하면서 책임 소재는 뚜렷하게 나눠 양뇌형 조직을 성공적으로 구축했다. 구찌 그룹에서는 10개의 사업부를 담당하는 CEO와 크리에이티브 디렉터가 모여 브랜드의 핵심 내용을 전달하는 문장을 만든다. 그 다음 각 브랜드의 CEO가 브랜드의 목표, 목표 달성을 위한 방법, 예산 제약 등에 관한 큰 틀을 확립한다. 그 틀 안에서 창의적인 결정들이 내려진다.
각 사업부의 CEO는 해당 브랜드의 전략 방향과 예상 수익을 보여주는 3개년 계획을 세운다. 경제 상황이 좋지 않을 때에는 사용 가능한 자원에 제약이 있을 수도 있지만, CEO와 크리에이티브 디렉터가 힘을 합쳐 문제를 풀어 나가기 위한 방법을 찾는다.
구찌가 파트너십으로 제품을 개발하는 과정은 다음과 같다. 각 브랜드의 CEO 밑에서 활동하는 머천다이저는 소비 계층, 경쟁 상품, 가격 범위 등을 한눈에 살펴볼 수 있는 시장 망을 만들어낸다. 시장 망에 빈 공간이 있으면, 핸드백과 같은 신제품을 내놓을 때 바로 그 부분을 공략할 수 있다. 즉 시장 망에 존재하는 빈 공간이 바로 특정한 가격대 및 이윤을 공략하기 위한 틈새시장이다.
상품 전문가는 원자재 및 생산 공정에 관한 옵션을 제시한다. 제품 개발 과정이 여기까지 진행되면, 크리에이티브 디렉터가 권한을 넘겨받아 머천다이저와 상품 전문가가 제시한 조건을 충족하는 제품을 만든다. 제시한 조건 자체를 어겨야 하는 경우가 아니면, 변화가 필요할 때는 크리에이티브 디렉터가 직접 수정을 명령한다. 이 혁신에 대한 평가를 내리는 대상은 사내 고위 임원진이나 위원회가 아니라 ‘시장’이다.
③ 인재를 양성하고 협동의 분위기를 조성하라
패션업계 조직의 최상부에서는 좌뇌형 인재와 우뇌형 인재의 파트너 관계가 두드러진다. 구찌와 같은 양뇌형 조직은 조직 내 모든 직급에서 이와 같은 형태의 파트너 관계를 구축하는 일이 얼마나 중요한지 잘 알고 있다. 양뇌형 조직은 우뇌형 인재와 좌뇌형 인재를 모두 채용한다. 뿐만 아니라 양뇌형 조직은 두 부류의 인재 모두에게 훌륭한 멘토의 도움을 받을 수 있는 기회를 제공하며, 이들이 기대에 걸맞게 경력을 쌓을 수 있도록 도와준다.
양뇌형 조직은 특정한 부류의 인재를 선호하기보다 개개인이 갖고 있는 독특한 역량을 극대화하기 위해 노력한다. 파트너 관계가 기대한 만큼의 효과를 낸다는 사실을 확인하면, 이들은 우뇌형 인재와 좌뇌형 인재가 가능한 자주 협력할 수 있는 기회를 만들어내기 위해 노력한다.
물론 양뇌형 조직의 세부 내용은 업체마다 다르다. 구찌의 크리에이티브 디렉터는 자신이 생각하기에 특정 브랜드의 가치를 제대로 이해하고 그에 걸맞게 행동할 창의적 인재를 직접 채용한다. 카렌 롬바르도 구찌 인사 담당 이사는 인재를 채용할 때 팀워크에 도움을 주는 역량과 성격을 중점적으로 본다고 얘기한다. ‘과연 지원자들이 모호한 분위기를 편안하게 받아들일까?’ ‘최종 제품에 대한 통제권이 주어지지 않는다는 사실을 받아들일 수 있을까?’ ‘구체적인 직무 내용 설명이 없는 환경에서 제 역할을 해낼 수 있을까?’
구찌는 리더의 상업적 역량을 키우는 데 도움을 주는 프로그램도 운영한다. 이 프로그램의 목표는 리더들이 좀더 다양한 방식으로 생각하고 표현할 수 있는 능력을 길러주는 일이다. 크리스 뱅글은 2009년까지 BMW의 수석 디자이너로 활동하며 크리에이티브 디렉터 역할을 해왔다. 그는 자신의 임무가 ‘예술과 상업을 조화시키는 일’이라고 표현했다. 또 자신의 역할이 창의력을 담당하는 팀을 보호하고, 그들의 예술성을 지켜내는 일이라고 설명했다.
이는 디자이너들이 아이디어를 일찌감치 포기하지 않고 개선해 나갈 수 있도록 도와줄 만큼 뱅글이 디자이너들에 대해 잘 알고 있었다는 뜻이다. 그는 디자이너들이 계속 한 가지 디자인에만 집착하지 않도록 어느 순간 끼어들어 디자인이 아닌 엔지니어링에 제품 개발의 초점을 맞추도록 했다.
뱅글은 디자이너가 만들어낸 디자인을 지키기 위한 싸움도 불사했다. 물론 그 역시 상황에 따라 디자이너가 내놓은 아이디어 자체를 포기할 때도 있었다. 하지만 이런 노력이 있었기에 그는 디자이너들의 신뢰를 얻을 수 있었다.
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