기업 문화에 맞는 인재만 고용하는 것은, 문화의 고착화를 불러올 가능성이 큽니다. 직원들이 “기업 문화에 맞는” 인재가 동일한 직무를 더 신속하게 수행할 수 있다고 믿는 가운데, 다양성을 띤 “기업 문화를 다양하게 할 수 있는” 인재는 다양한 아이디어를 생각하고, 빠르게 확장함으로써 새로운 영역에 도전하고, 혁신을 불러오는데 큰 역할을 합니다.
제 커리어 초창기에, 저는 3명으로 구성된 팀에 속해 있었습니다. 제 조직은 마이어스-브릭스 유형 지표에 매우 흥미가 있었고, 저는 ENFP, 나머지 구성원들은 INFP, ENFP 였습니다. 우리 셋은 빠르게 친해졌고, 서로 공감하고 소통했습니다. 우리는 서로를 너무 잘 알게 되었기에, 팀과 서로에 대한 약점 역시 알게 되었습니다. 예를 들어, 우리는 실행 계획, 디테일과 계획을 세우는 것을 두려워했습니다. (마이어스-브릭스 유형 지표에서는, NFP 성향을 보이는 사람들은 더 추상적이고, 즉흥적이며, 스케줄에 따르지 않습니다. 이들은 계획을 세우고 따르기보다는 본인의 직감을 더 따르는 편입니다.)
그리고 이러한 분석에 맞게 우리는 꼼꼼한 계획을 개발하고 따르지 못했고, “문제는 생기면 대응하자” 식의 태도를 가지고 있었습니다. 동일한 문화를 가지고 있음에, 우리는 우리의 약점에 적극적으로 대응하지 못했고, 팀을 믿고 있었던 많은 사람들에게 걱정을 끼쳤습니다. 그 결과, 우리가 실행하던 몇 개의 프로젝트들은 이러한 마찰로 인해 파기되기도 하였습니다. 우리 팀은 응집력이 있었고 유쾌했지만, 한계도 역시 있었습니다. 팀의 다양성은 부족했고, 사람들에게 성공된 프로젝트를 전달함에 필요한 특정한 기술들이 없었습니다. 결국 우리의 능력 부족으로 인해, 우리 팀은 새로운 도전에 망설였고, 우리가 이미 알고 있던 것들에만 집중하였습니다.
기업 문화에 맞는 인재만 고용하는 것이 사업에 나쁜 영향을 미치는 이유
기업들은 가끔 이미 존재하는 그들의 문화에 맞는 사람들만 채용하고는 합니다. 하지만, 그들이 정말로 필요한 인재는 그들의 문화와는 다른, 조직의 미래 성공을 위해 새로운 지평선을 열고, 신선한 관점을 불러올 수 있는 사람입니다.
The Medici Group 설립자이자 CEO인 Frans Johansson은 Fortune 100대 기업의 실무진, 스타트업 창업자, 벤처 캐피탈 회사들과 정부 에이전시들에게 이야기합니다. 그의 연구에서, 그는 다양성을 가진 팀이 어떻게 혁신을 불러오는지에 대해 셀 수 없을 만큼 많은 사례를 찾았습니다. 그는 그의 클라이언트들에게 “다양성이 있으면 좋지만, 결국 우리가 필요한 사람은 조직 문화에 맞는 사람이야” 라는 접근방법을 다시 생각해보도록 요구합니다.
기업 문화에 맞는 사람 vs 기업 문화를 다양하게 할 사람
Frans는 기업 문화에 맞는 사람과 기업 문화를 다양하게 할 사람을 가려서 뽑는 것이 문제가 있다고 말합니다. 이러한 채용 전략은 사람들의 특성과 자격에 대한 선입견과 한계로 가득 차있습니다. 다음은 이 상황에 사용될 수 있는 좋은 사례입니다.
Greg과 Valeria, 두 명이 한 직장의 동일한 직무에 지원한다고 생각해보세요. 두 지원자 모두 경쟁력이 있지만, Greg은 기업이 찾고 있는 인재에 한 단계 더 부합한 인물입니다. Greg은 적절한 수준의 교육을 받았고, 기업에서 찾고 있는 직무 경험이 있으며, 기업 문화에 적응하리라 믿고 있습니다. 채용 담당자는 자연스레 그가 높은 수준의 대학을 나오지 못했고, 큰 기업에서의 직무 경험도 없는 Valeria보다 더 적합한 인재라고 생각합니다.
자 이제, 상기 언급한 두 명이 입사했다고 가정했을 때 회사에 어떤 영향을 미칠지 가정해봅시다. 기업이 채용 과정에서 기준으로 사용하는 집단의 경험, 지식, 기술을 의미하는 이미지를 생각해보세요. 각각의 영역은 직원 개인이 회사에 기여할 수 있는 특별한 가치를 의미합니다. 겹치는 영역은 개인들이 공유하는 기술, 지식, 경험을 의미합니다.
이제, 하기는 Greg과 Valeria가 입사했을 때, 그들이 회사에 기여할 수 있는 기술, 지식과 경험을 회사에 이미 존재하는 영역과 비교한 이미지입니다.
Valeria가 서류상으로는 Greg보다 매력적이지 않을 수는 있지만, 그녀가 가지고 있는 특별한 경험과 기술들은 현재 조직이 가지고 있지 않는 것들입니다. 이 사례에서는, Valeria가 Greg보다 기업에 더 유용한 가치를 제공할 수 있습니다.
그녀의 영역은 현재 기업에서 그 누구도 제공하지 않고 있으며, 나아가 회사가 미처 알아차리지도 못한 전반적인 기술, 지식, 전문분야의 풀을 넓힐 수 있습니다. Valeria와 함께, 새로운 기회가 문을 열 수 있습니다. 그리고 이 새로운 기회는, 지금까지 회사가 경험하지 못했던 새로운 지평선을 열 수 있습니다.
하지만 개인의 능력과 자격 조건에 대한 이미 존재하는 틀과 선입견으로 인해, 상기 언급된 기업은 Valeria를 놓치고 그들이 그들의 비즈니스에 불러올 수 있었던 새로운 기회를 알아차리는 것 조차 불가능 할 가능성이 높습니다. 그렇기에 우리는 “기업 문화에 맞는” 에서 “기업 문화를 다양하게 하는” 아이디어로 나아가야 합니다.
지원자의 기본적인 자질과 팀과의 융화 가능성은 언제나 중요하지만, 그와 맞게 혁신적인 조직에서는 오늘날 누가 비즈니스에 적합한지를 따지는 것보다, 누가 비즈니스의 미래에 적합할지를 생각하는 것 역시 중요합니다. 자, 그렇다면 기업이 실제로 Valeria를 채용했다고 생각해봅시다. 그녀의 채용이 기업에 거대한 이득과 신선한 시각을 보장할 수 있을까요? 당연히 그렇지 않습니다. Valeria를 기업 인재 풀에 더하는 것은 고작 첫 번째 스텝에 불과합니다.
기업은 그녀를 다른 직원과 다를 바 없이 대해야 하고, 그녀가 직장에서 자유롭게(누구든지) 목소리를 낼 수 있는 환경을 조성해야 합니다. 그렇게 그녀를 비롯한 모두의 가능성을 최대로 이끌어 낼 수 있는 기업 문화가 조성이 되었을 때, 혁신은 시작될 것입니다. 모두에 의한 혁신을 위한 시작은 전통적인 아이디어에 도전하고, 질문하며, 새로운 시각을 찾는 인재가 필요합니다. 그리고, 기업 문화를 다양하게 하는 인재들을 의사결정 과정에 투입시키고, 그들의 목소리에 힘을 불어 넣어 당신의 문화, 나아가 비즈니스를 발전시키세요.
