가장 작은 몸짓도 큰 영향을 미칠 수 있다. 증거를 찾기 위해 피너클 파이낸셜 파트너스의 CEO 테리 터너를 살펴보세요.
한 직원은 테리가 2,200명 이상의 회사에 있는 모든 사람이 조직 차트의 어디에 앉아 있든 상관없다는 것을 그에게 어떻게 보여주었는지 회상했습니다.
"저는 제가 고용되었을 때 테리 터너를 딱 한 번 만났었습니다. 내 시작일 한 달 후, 우리는 크리스마스 파티를 열었습니다. 테리는 문 앞에서 모든 사람들에게 인사를 하고 있었고, 그는 내가 누군지 정확히 알고 있었습니다. 우리의 첫 만남에서 나는 눈에 띄기 위해 아무것도 하지 않았고, 또한 나는 눈에 띄는 종류의 사람도 아닙니다. 하지만 제가 그 당시 많은 동료들과 함께 있었다는 것을 그가 알게 된 것은 매우 인상적이었습니다. 회사의 리더들이 여러분이 누구인지 기억할 수 있을 때, 그것은 회사에 대해 좋은 것을 말해줍니다. 나는 당시 이런 규모의 사업체로는 매우 이례적인 일이었고, 그들이 나를 가질 수 있는 한 이곳이 나의 집이 될 것이라는 것을 알았습니다."
이 직원의 경력은 유별나며 CEO와 교류한 적이 없거나, 연휴 파티에서 연설하는 모습을 멀리서만 본 사람들이 오랜 세월이 지나 조직을 떠나는 경우가 많습니다.
일반적인 이사회의 정치 없이 더 많은 리더가 사람들과 교류한다면 어떨까요?
이 질문은 "전통적인" 상사가 사람들과 어떻게 상호작용하는지에 대한 기본적인 가정에 도전합니다.
우리의 연구에 따르면, 평등주의 원칙을 통해 직원들과 관계를 맺는 리더들은 전통적인 권력 역학을 실천하는 리더들보다 직장에서 더 큰 평등의 감정과 훨씬 더 나은 사업 결과를 이끌어 냅니다.
다음은 For All™ 리더(신뢰성, 존경 및 공정성을 통해 직원과 신뢰를 쌓는 리더)가 직장에서 평등한 상호작용을 촉진하기 위해 수행하는 4가지 작업 목록입니다.
관리자가 자신의 행동을 통해 직장에서 평등을 창출할 수 있는 방법
1. 모든 사람에게 동일한 중요성을 부여 – "특수 계층"을 섬기지 마십시오.
테리 터너는 모든 사람들의 이름을 기억하고 다른 지도자들뿐만 아니라 모든 사람들과의 사회적 교류를 추구했다. 직급과 재직 기간에 상관없이 모든 직원들이 지도자들로부터 동일한 존경을 받을 때, 그것은 평등이라는 강력한 메시지를 전달합니다.
직장에서의 평등을 향상시키는 것은 마음가짐에서 시작된다는 것을 유념하는 것이 중요합니다. 예를 들어, 대기업의 두 리더는 다음과 같이 말합니다.
"저는 제가 CEO라고 생각하지 않다. 저는 CEO의 역할을 맡고 있다. 분석가와 다르다고 생각하지 않는다고 말했다.”
"나는 사장이 아니다. 그 단어는 전통적으로 정말 나쁜 뜻을 가지고 있다. 나는 사람들의 노력을 돕고 그들의 길을 막지 않기 위해 여기에 있다.”
일단 여러분이 그 사고방식을 채택하면, 여러분은 그것을 보여줄 수 있는 많은 방법들이 있습니다.
• 협업 도구를 사용하여 게시물에 걸쳐 의미 있는 "좋아요"와 의견을 더 많은 사람들에게 제공
• 모든 핸드 미팅에서 직원이 말을 한 후 이름으로 직원 호칭
• 전체 직원 연설 중 개인에게 특별한 인정 제공
2. 직접 보고서를 통해 공식 및 비공식 접촉을 추구합니다.
점심시간이나 업무시간과 같은 개인적인 관계를 형성할 수 있는 비공식적인 사회적 기회를 통해 연결합니다. 매일 접근할 수 있고, 팀원들과의 개인적 관심사와 공통점에 대한 대화에 참여합니다.
몇 년 전 For All의 한 리더는 그가 어떻게 전통적인 직원-상사 간 역학 관계에 도전했는지에 대해 이야기했습니다.
"나는 신선한 공기를 마시기 위해 밖으로 나갔고, 나는 우리 팀원들이 밖에서 이야기하는 것을 보았다. 그들은 내가 나가는 것을 보고 떠났다. 난 괜찮지 않았어! 만약 내 사람들이 쉬는 동안 내 주변에서 편안함을 느끼지 못한다면, 나는 뭔가 다른 것을 할 필요가 있다. 나중에 멘티가 된 특정 개인들과 신뢰를 쌓는 프로젝트가 되었다."
3. 어려운 피드백을 요청합니다.
직장에서 평등을 조장하는 가장 좋은 방법 중 하나는 진정으로 여러분의 지도력에 대한 피드백을 요청하는 것입니다. 심지어 고위 지도자들조차 그들이 어떻게 만나게 되는지를 배우는 것으로부터 이익을 얻습니다. 그것은 여러분이 알지 못했던 여러분 자신에 대한 완전히 새로운 관점을 제공할 수 있습니다.
한 고위 지도자는 어려운 피드백을 요청하는 것이 그의 경력에 있어 가장 큰 진실의 순간 중 하나였다고 저와 공유했습니다.
제가 인터뷰한 모든 고위 리더는 어려운 피드백을 요청하는 것이 그의 경력에 있어 가장 큰 진실의 순간 중 하나였다고 저와 공유했습니다. 리더가 아닌 직원으로서 평소와 다른 관점에서 피드백을 받아 업무 관계에 영향을 준 사각지대에 대해 알게 되었습니다.
"리더십 여정에서 가장 힘들었던 순간 중 하나는 팀이 새로운 프로세스를 구현하고 있을 때 뭔가 이상하다고 느꼈을 때였습니다. 저는 그것이 무엇인지 몰랐지만, 제가 가장 친한 사람 중 한 명에게 그녀가 들은 것이 있는지 물어보기 위해 솔선수범했습니다. 놀랍게도, 저는 사람들이 제가 항상 그들을 방해하고 이야기하기 때문에 저와 함께 일하는 것을 좋아하지 않는다는 것을 알게 되었습니다. 얼마나 자주 그랬는지 몰랐어요. 고통스러웠던 만큼 다음 팀 회의에서 공개적으로 인정하고 하지 않은 것에 대한 책임을 물어달라고 요청했다고 말했습니다.”
4. 다른 프로젝트나 이니셔티브보다 팀과의 커뮤니케이션을 우선 시 합니다.
몇몇 고위 지도자들은 지도자들의 여정이 시작될 때, 그들이 요구받은 모든 것에 대해 "네"라고 말함으로써 자신을 고위 지도자들에게 증명해야 한다는 압력을 느꼈다는 것을 저와 공유했습니다.
"듣는 것이 고통스러웠던 만큼 다음 팀 회의에서 공개적으로 인정하고, 하지 않은 것에 대한 책임을 물어달라고 부탁했습니다."
그들 중 한 명은 배운 교훈과 그녀가 지금 그것을 어떻게 처리하는지를 공유했습니다: "당신의 사람들을 위해 너무 바빠지는 것은 좋지 않습니다. 너무 바빠지는 것은 당신이 당신의 사람들 대신 다른 것들을 우선시하는 것을 받아들였다는 것을 의미합니다. 내가 일이 너무 많으면, 나는 위임합니다. 그렇게 함으로써, 우리 팀은 노출과 발전을 얻게 되고, 나는 그들을 위해 내 달력에 시간을 기록하게 됩니다.
